Psychologia Motywacji i Spokoju Wewnętrznego na Przełomach w Życiu i Biznesie. INDYWIDUALIZACJA w Zespołach
Psychologia Motywacji i Spokoju Wewnętrznego na Przełomach w Życiu i Biznesie. INDYWIDUALIZACJA w Zespołach
Zespół

Jak integrować pracowników wokół celów zespołu czy firmy?

To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej – zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko.

„Jeśli potrafisz sprawić, że wszyscy ludzie w organizacji będą zgodnie podążać w tym samym kierunku, będziesz mógł osiągnąć dominującą pozycję w każdej branży, na każdym rynku, wobec każdego konkurenta i w każdym czasie”.

Marzenie, które może zamienić się w realność –  Zespół pracowników działa jak mechanizm precyzyjnie zgrany w celu osiągnięcia wspólnego celu.  Nie zawsze tak jednak jest, bowiem różnorodność  motywów, osobowości charakteru czy ambicji, może stanowić mieszankę wybuchową

Jak pogodzić to wszystko i zintegrować ludzi wokół celów firmy?

Z pomocą przychodzi zarządzanie przez indywidualizację, czyli taki sposób motywowania, który zakłada że aby skutecznie zarządzać swoim zespołem, należy w pierwszej kolejności poznać indywidualne potrzeby każdego z pracowników i zastanowić się na ile są one zaspokajane w pracy.

U niektórych managerów może budzić to sprzeciw w sytuacji gdy na co dzień ciągle brakuje nam czasu. Indywidualna praca z każdym pracownikiem może budzić opór, a jednak doświadczenie wielu firm pokazują, że jest to najlepszy sposób na to, aby zbudować zgrany zespół osób, które robią to co do nich należy.  Takie metody stosuje się również  na przykład w sporcie wyczynowym.

„Wielu organizacjom nie udaje się osiągnąć pracy zespołowej, ponieważ nieświadomie wpadają w pięć naturalnych, ale niebezpiecznych pułapek, które nazywane są pięcioma dysfunkcjami zespołu.

Dysfunkcje te mogą być mylnie interpretowane jako pięć odrębnych problemów, do których można odnosić się indywidualnie, w oderwaniu od innych. W rzeczywistości tworzą one jednak model zawierający wzajemne powiązania, które powodują, że nawet jedna z nich może być śmiertelnym zagrożeniem dla sukcesu zespołu.

1. Pierwszą dysfunkcją jest brak wzajemnego zaufania członków zespołu. W gruncie rzeczy wynika to z ich niechęci do uzależnienia się od grupy. Członkowie zespołu, którzy nie są naprawdę otwarci na siebie w sprawach własnych błędów i słabości, uniemożliwiają stworzenie fundamentów zaufania.

2. Ta niemożność zbudowania zaufania jest niszcząca, ponieważ tworzy podatny grunt dla drugiej dysfunkcji, jaką jest obawa przed konfliktem. Zespoły, w których brakuje zaufania, nie potrafią zaangażować się w niepohamowaną i namiętną debatę nad swoimi pomysłami. Zamiast tego uciekają się do zawoalowanych dyskusji i wyważonych komentarzy.

3. Brak zdrowego konfliktu stanowi problem, ponieważ pociąga za sobą trzecią dysfunkcję zespołu: brak zaangażowania. Członkowie zespołu, którzy tylko dla siebie zachowali swoje opinie, nie mogąc wyrazić ich w namiętnej i otwartej debacie, rzadko, jeśli w ogóle kiedykolwiek, angażują się w podejmowanie decyzji i ich realizację, choć w czasie spotkań zazwyczaj wyrażają udawaną zgodę.

4. Z powodu tego braku prawdziwego zaangażowania i identyfikowania się członkowie zespołu stwarzają atmosferę unikania odpowiedzialności. Bez zaangażowania w jasny plan działań nawet najlepiej ukierunkowani i najsilniej motywowani ludzie często mają opory przed zwracaniem swoim kolegom uwagi, kiedy ich działania i zachowanie nie sprzyjają produktywności i dobru zespołu.

5. Niemożność wyegzekwowania od siebie nawzajem odpowiedzialności stwarza sprzyjające warunki do rozwoju piątej dysfunkcji. Brak dbałości o wyniki pojawia się tam, gdzie członkowie zespołu przedkładają swoje własne potrzeby (takie jak wybujałe ego, kariera lub uznanie) albo nawet potrzeby swojego własnego działu ponad wspólne cele zespołu.

Tak jak łańcuch, w którym przerwie się jedno ogniwo, praca zespołowa psuje się nawet wtedy, gdy pozwolimy, by rozwinęła się tylko jedna dysfunkcja.

Innym sposobem zrozumienia tego modelu jest podejście przeciwne – pozytywne – i wyobrażenie sobie, jak zachowują się członkowie naprawdę zgranego zespołu:

  1. Ufają sobie nawzajem.
  2. Angażują się w niczym nie ograniczane konflikty na temat swoich pomysłów.
  3. Są zaangażowani w podejmowanie decyzji i planowanie działań oraz identyfikują się z nimi.
  4. Wymagają od siebie nawzajem odpowiedzialności za realizację tych planów.
  5. Koncentrują się na osiągnięciu wspólnych celów.

Brzmi to prosto, ponieważ jest proste, przynajmniej w teorii. W praktyce jednak jest to nadzwyczaj trudne, gdyż wymaga dużej dyscypliny i wytrwałości, co jest osiągalne tylko dla niewielu zespołów”.

1. Na początek – zaufanie

Zaufanie jest sercem zgranego zespołu. Bez niego praca zespołowa jest zupełnie niemożliwa.

Niestety, słowo zaufanie jest używane – i nadużywane – tak często, że zatraciło już swoje znaczenie i zaczyna brzmieć tak samo banalnie jak macierzyństwo czy chleb. Dlatego tak ważne jest, by wyraźnie powiedzieć, co mamy na myśli, mówiąc „zaufanie”.

W kontekście budowy zespołu, zaufanie jest wiarą członków zespołu w dobre intencje swoich kolegów i przekonaniem, że nie ma powodu do reakcji obronnych czy ostrożności wobec grupy. Ze swej natury koledzy powinni dobrze czuć się ze swoją współzależnością i przynależnością do grupy.

Ten opis mocno kontrastuje z bardziej standardową definicją zaufania, koncentrującą się na umiejętności przewidywania zachowania drugiej osoby na podstawie dotychczasowych doświadczeń.

Ktoś może na przykład „ufać”, że pewien kolega wykona pracę zgodnie z najwyższymi standardami, bo zawsze dotychczas tak czynił. Jest to co prawda bardzo pożądane, ale niewystarczające, aby mogło odpowiadać takiemu zaufaniu, jakie jest charakterystyczne dla wybitnych zespołów. Takie zaufanie wymaga od członków zespołu, by świadomie stali się zależni od siebie nawzajem i by wierzyli, że to uzależnienie nie zostanie wykorzystane przeciw nim. Zależność dotyczy również słabości, braku umiejętności, trudności w kontaktach międzyludzkich, błędów i próśb o pomoc.

Wszystko to może brzmieć bardzo „miękko”, ale jest możliwe tylko wtedy, gdy członkowie zespołu czują się ze sobą naprawdę komfortowo. Tak komfortowo, że podejmują działania, nie starając się przy tym zabezpieczać własnych interesów. W wyniku takiego podejścia mogą koncentrować swoją energię i uwagę wyłącznie na zadaniu, jakie mają do wykonania, zamiast obmyślać własne strategie ukrywane za nieszczerymi zachowaniami i inspirowane polityką.

Osiągnięcie takiego zaufania opierającego się na wzajemnej współzależności jest trudne, ponieważ w trakcie rozwijania kariery, a nawet już podczas nauki, wielu ludzi sukcesu uczy się, że trzeba konkurować ze swoimi kolegami i dbać o własną reputację. Wyłączenie takich instynktów dla dobra zespołu jest dla nich nie lada wyzwaniem, ale właśnie to jest im niezbędne.

Koszty niepowodzenia w tej dziedzinie są ogromne. Zespoły, którym brakuje zaufania, tracą ogromną masę czasu i energii na opanowanie własnych zachowań i oddziaływań wewnątrz grupy. Takie zespoły zazwyczaj nie znoszą grupowych spotkań i z oporem podejmują ryzyko zwrócenia się do kogoś o pomoc lub zaoferowania pomocy ze swojej strony. W konsekwencji morale zespołów, którym brakuje zaufania, jest dość niskie, natomiast duża jest niezamierzona rotacja pracowników.

Członkowie zespołów, którym brak jest zaufania…

  • Ukrywają przed sobą swoje słabości i błędy
  • Niechętnie proszą o pomoc lub zgłaszają konstruktywne uwagi
  • Niechętnie oferują pomoc innym, spoza własnego obszaru odpowiedzialności
  • Wyciągają pochopne wnioski co do intencji lub zdolności innych osób, nie starając się niczego wyjaśniać
  • Nie uznają i nie korzystają z umiejętności i doświadczeń innych osób
  • Tracą czas i energię na opanowanie zachowań
  • Są pamiętliwi i chowają urazy
  • Nie znoszą spotkań i znajdują powody, by unikać wspólnego spędzania czasu

Członkowie zespołów, w których panuje zaufanie…

  • Przyznają się do słabości i błędów
  • Proszą o pomoc
  • Pozwalają pytać i przyjmują propozycje dotyczące ich obszarów odpowiedzialności
  • Stosują zasadę domniemania racji drugiej strony, zanim wyciągną negatywne wnioski
  • Podejmują ryzyko proponowania rozwiązań i pomocy
  • Doceniają i wykorzystują umiejętności i doświadczenia innych osób
  • Poświęcają czas i energię na ważne sprawy, a nie na politykę
  • Bez oporów przepraszają i przyjmują przeprosiny
  • Chętnie uczestniczą w spotkaniach i poszukują możliwości pracy grupowej

Jak zespół może budować atmosferę wzajemnego zaufania?

Niestety, zaufania opartego na współzależności nie da się zbudować z dnia na dzień. Wymaga ono wspólnych doświadczeń trwających przez dłuższy czas, wielu sprawdzianów umiejętności podporządkowania się i wiarygodności, dogłębnego zrozumienia indywidualnych cech każdego członka zespołu. Podejmując wspólne, ukierunkowane podejście zespół może jednak w istotny sposób przyśpieszyć ten proces i w dość krótkim czasie osiągnąć stan zaufania.

Pierwszym z  kilku pomocnych narzędzi, które polecam i stosuję jest RMP profile:

Każdego dnia, na każdego z nas, a zatem i naszych pracowników, oddziałuje 16 podstawowych potrzeb. Zostały one zdiagnozowane i opisane przez amerykańskiego psychologa klinicznego, prof. Stevena Reissa Należą do nich: władza, niezależność, ciekawość, uznanie, porządek, gromadzenie, honor, idealizm, kontakty społeczne, rodzina, status, rewanż, piękno, jedzenie, aktywność fizyczna oraz spokój.

Warto zapoznać się z Wewnętrznymi Motywatorami i potem zapraszam na ciąg dalszy o Zaufaniu i kolejnych krokach.

cdn.

Według Opowieści o przywództwie Patricka Lencioni oraz RMPprofile